项目管理基本功
好领导都愿意被他人说服
(本文转载自网络)
一想到优秀的领导者，我们就会联想到某些特质：他们对自己非常有自信，坚守自己的信念。他们“相信自己的直觉”，“坚持到底”而且能“证明别人错了”。他们不是“容易被说服的人”，而且绝对不会“突然采取相反观点”。但这些特质已经过时了。世界上成功的领导者，有个惊人的共同点：愿意被人说服。
举例来说，拯救了福特汽车公司的CEO艾伦·穆拉利，就愿意质疑自己的意见。世界上最成功的对冲基金经理之一的瑞·戴利奥，坚持让他的团队毫不留情地质疑他的想法。IMF总裁克里斯蒂娜·拉加德，寻求能证明她对世界与自身的信念有误的信息。这些领导人已了解：在这个日益复杂的世界，能考虑新迹象并据此改变本身想法的能力，可为自己带来非凡的优势。
被说服的一个好处是：可以提高预测未来的正确性。宾夕法尼亚大学教授Philip Tetlock在对284位专家进行的82361例的预测研究中发现，预测正确性与预测者如何思考的关联较大，与预测者是否知晓的关联较小。预测比较正确的人比较愿意听取新信息，并随时调整所做的预测。
第二个好处是促进成长。瑞典心理学家K. Anders Ericsson曾研究，是什么造成大师与庸才在许多种认知复杂的技能方面的差别。他发现，练习的“质量”决定了表现是否良好。大师执着于找出并改善其本身的弱点；这表示他们保持开放心态，听取别人的批判性意见，因此能克服人类天生倾向展现的虚幻优越感。正如康奈尔大学心理学者David Dunning所说，“通过其他人才能得到自知之明。”
当然，领导者不应该在每个问题上都被他人说服。在某些时刻，你必须停止考虑新信息和意见，做出决定并向前迈进。如果时间紧迫或手头的工作不是很重要，就不妨相信自己的直觉。但对于较高风险的决策，最好就要采取较易被说服的心态。你要怎样才能做到这一点？
回想情况不明朗的时刻。大家都知道情况明朗时的情形：你觉得终于了解某个状况，明白该怎么做。情况不明朗时正好相反：你无法看清情况，或是你以前十分确定的事竟然是错误的。可被说服的领导者确定自己经历过那样的时刻。每当他们觉得有点太自信或太肯定时，会提醒自己以前情况不明朗的时刻，这会激励他们寻求外部建议并考虑其他观点。
要学会接受他人的观点。若要贴近真相，最好的方式就是和不赞同你看法的人争论。但通常我们把重点放在捍卫自己的立场上。就好像我们在射击飞靶，对手的观点就好像是努力要击落的目标。我们会这样做，是因为我们倾向于非黑即白的思维，其实，最好的论点最后往往要做出折衷妥协。因此，不要想象你的手放在猎枪上，要想象你的手在转动一个代表你对自己意见的信心的转盘：向右转到底代表绝对的确定，向左转到底代表完全不确定。若你的争论对手提出一个好观点，你要将转盘略微向左转。若支持你的立场的证据浮现，则把转盘略微向右转。
封杀你最爱的想法。一旦你愿意接受意见回馈与辩论，你可能会发现，反对你先前所持观点的证据一直累积。下一步是真正愿意改变你的想法。作家非常了解这种恐惧，我们都有这种可怕的习惯：最爱自己的作品，若有编辑敢改动一点，我们会想要找他们算账。这就是为什么有人会劝作家要先“封杀自己最爱的想法”，不要让别人有机会那样做。这也适用于领导者。你越快看出并承认某个构想行不通，你就能越快移转到正确的方向上。
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