项目管理基本功
一线经理如何管理人才
(本文转载自网络)
一线管理者正取代人力资源部门，更多地承担起人才管理的职责，这是近10年间的普遍趋势。对很多一线经理来说，进入人才管理者的新角色并非易事。人力资本投资的不确定性很高，其回报不像设备投资那样可以准确预测。思考以下问题，将使新近接手人才管理的高管有所收获。
1. 我们的人才需求是什么
关于人才管理，管理者要问的第一个问题就是：我是否掌握了足够的信息？
关于人才管理的一大误解就是，业务表现不佳是个人之咎。研究表明，所谓“A级员工”，基本上只是个传说：无论表现优秀、一般或糟糕，原因往往并不在员工自身，而很大程度上取决于工作环境、管理体系，以及员工得到的支持。挖来竞争对手的明星员工很少让企业真正受益，因为你挖不来让那位明星得以闪耀的支持体系和工作环境。员工能否人尽其才，取决于他或她是否在合适的岗位上，并有一个好领导。投入金钱和精力进行“人才升级”之前，不妨问问自己这个问题。
2. 如何满足我们的人才需求
管理者常把外部招聘当作获得人才的惟一途径。满足人才需求实际上有三种途径：通过招聘，买来人才；提升现有员工，培养人才；外包或请临时工，借用人才。
选择哪种方式？成本是首要考虑因素，外部招聘人员需要3年时间，才能达到提拔到相同职位的内部员工的业绩水平；内部升职员工的薪水却需要7年才赶得上外部招聘的高管。此外还要考虑搜寻外部人才的直接成本，和内部候选人士气低落、离职率高的间接成本。
再考虑风险。内部挖潜虽然省钱，但因为周期长，出问题的可能性更大。
3. 如何改进招聘工作
选聘人才可能是对一个组织最大的挑战。招聘过程包含两个阶段。一是吸引优秀人才。明智的管理者希望候选人少而精，为此需要设置严格标准，吓走条件不够的求职者，或表明你的组织并不对所有人敞开大门。嗅觉敏锐的招聘者还能发现“被动型”人才：这些人并未打算跳槽，但收到邀请也会考虑。第二个阶段是确定人选，这个过程同样困难。候选人可能会夸大其资质，很多管理者又不善于判断谁真正拥有职位所要求的关键经验，因此除非受过专门训练，否则招聘者可能会被个人偏见左右。
4. 如何培养内部人才
企业高度依赖外部招聘的现实，源于一个恶性循环：领导者担心员工可能离开，不敢让他们承担更大职责，而得不到提拔的员工的确常常另谋高就，进一步加深了管理者对现有员工稳定性的担忧。
5. 如何帮助员工规划职业前景
留住优秀人才的最好方法，就是为他们提供别处没有的机遇。问题是，职场充满不确定性，类似“5年内你会升到这个位置”的承诺只能是画饼。
为避开这个问题，有些公司设置了透明的“内部人才市场”。一旦有职位空缺，员工可以参与公开竞聘。
企业管理者日理万机，不免把人才管理排在待办事项清单的最后，心想“早晚会处理”。为人才管理投入精力，短期内确实会增加你的负担；但长期来看，这有助于排除运营中不易发现的问题，为企业带来巨大回报。
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