项目管理基本功
企业管理漫谈——管理创新
企业管理是目前企业管理人员经常挂在嘴边的话，而其中，“管理创新”的说辞和报告屡见报端，如今甚至连部门工作例会也提出了“管理创新”的要求。
在企业管理中，创新是一个永远不会过时的话题。回溯管理学史，创新一词是经济学家熊彼特在他的名著《经济发展理论》一书中首先提出的。他创立了以企业家和创新为主旋律的经济发展理念。根据熊彼特的观点，所谓“创新”就是建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组织”引入生产体系。熊彼特所说的“创新”包括以下五种情况：（1）引进新产品；（2）引用新技术，即新的生产方法；（3）实现企业的新组织；（4）开辟新市场；（5）控制原材料的新供应来源。按照他的看法，“创新”是一个“内在因素”，经济发展也是来自于内部自身创造性的关于经济生活的一种变动。他还认为企业家的本质是创新。有创新时，才称得上企业家，否则充其量是一位管理者。
而著名管理学家彼得·德鲁克则认为，“创新”一词并不一定就是指研究，因为研究只不过是创新的一个工具。在《动荡年代的管理》一书中，德鲁克认为创新包括：1）有系统地抛弃昨天；2）有系统地寻找创新机会---在一种技术、一个工序、一个市场的薄弱之处寻求机会，在新知识的萌芽中寻找机会，在市场的需求和短缺中寻找机会。3）自觉自愿地以企业家精神来组织企业的创新活动，以开创一个新的工业为目标。4）自愿在现在的管理结构之外，独立地建立一个开创性的冒险事业，自愿更新的统计口径，以适应经济学和创新管理，以及为创新者制定合适的（非常不同的）补偿政策的需要。
从彼特、德鲁克这两位管理大师创新理论来看，创新的核心在于“新”，需要引进或放弃旧的产品、技术、方法、组织等等。按这种理论，能组织开展创新活动的，必定是企业的决策领导层，而不是企业的各级管理层。这可能是当今企业管理中最容易走偏的一个倾向，即过分依赖于中层管理人员来实现管理创新。
举一个例子，一个软件开发公司的总经理每次开会都会强调员工要时时把创新放在心上。事实上，作为高管总是要求员工创新，那么高管对创新是如何理解的？公司有没有确定的目标？有没有制定具体的措施来保证或促进创新？
在现实的企业管理中，多数高管都把创新视为一个新的管理理念。在他们看来，尤其是软件开发公司必须要时时跟上新的理念，虽然自己也不知道创新是什么，但要给员工不断地加强新知识，让他们潜意识有这个概念。但在细节的管理上，为适应软件编程人员晚上精力易集中、工作效率高而提出的对编程人员不实行上下班考核的方案，多数企业都会一口否定。
我们知道，在创新前面加上“管理”两字，缩小了创新的范围，仅局限于管理。管理是一计划、组织、协调、控制的过程活动。管理创新应该是指在计划、组织、协调、控制活动中采用新的管理方法，以实现提升管理工作效率，收获管理效益的目的。
那么，要不要在企业管理实际中搞管理创新呢？
在企业管理中，在任何一个企业的管理都划有层次，也就是企业的组织机构。企业最高领导通过赋权机制给不同的管理层赋权。赋权的性质可以划分为两类，一类是决策权，一类是执行和汇报的要求。显然只有赋有决策权的人才拥有管理创新的权利。通常决策权会赋予各个部门、项目的领导。而执行和汇报的要求会赋予各个管理岗位人员，他们不应也不能从事管理创新活动，否则会引起管理系统的混乱。
在企业管理实践中，持有决策权的人是不是也要时时想着管理创新呢？答案是否定的。对经营业务明确的企业或标的明确的项目，其管理活动的进行都必须遵循监管部门的要求，遵守国家的法律法规，也必须遵守业务领域的管理要求。这些要求在某个时段来说，主要内容都是固化的，给管理者的可调整余地十分有限，在这种约束条件下，管理创新基本上是一种无法实现的理想。
因此，在日常企业管理行为中，创新是一件伤筋切骨的大行动，它只能是在企业战略转移决策时考虑进行的事。企业的日常管理活动要求的也不是管理创新，而是要求拥有决策权的领导们拓展工作思路，找到一种工作方法或有效的沟通机制，把有限的资源利用到极限，用最少的资源投入，用最短的时间完成项目。与此要求相匹配，领导们要思考的是如何优化管理流程，保证规章制度的执行力，实现预期或超预期的项目经营目标。
因此，我们在企业管理实际中，管理创新虽然非常重要，但作为高管人员却不是把这个词当个口号经常提醒员工就行了。而是要认真分析是否符合自己企业的实际，再去做出决策。毕竟，企业管理不是一些技巧的取巧，有可能动一发而牵全身，要慎之又慎。
