项目管理基本功
并非在一起工作的集体都是团队
（本文转载自网络，仅供内部学习参考）
在真正发挥实效的团队（team）与无正式组织形态的集体（group）之间，存在很大差别。我们认为，“团队”这个标签具有激励人心、鼓舞斗志的效用。
平时，人们在使用“团队”这个词时过于随意，因此妨碍了学习和运用高效的团队法则。对于管理者而言，更精确地理解“团队”是什么以及不是什么非常重要，这样才能更好地决定是否要鼓励团队的形式，以及何时和如何采用团队形式。
多数管理者提倡团队协作，他们确实应该这样做。团队协作代表了一套价值观，这套价值观鼓励团队成员倾听他人的观点，并做出建设性回应，以及信任与支持他人，并承认他人的利益与成就。这样的价值观有助于团队发挥作用，提高个人和组织的绩效。
但是，团队协作的价值观并非团队独有，也不足以确保团队业绩。
并非在一起工作的集体都是团队。一个集体，不会仅仅因为被人称之为团队就变成了团队。任何复杂的大型组织的全体员工绝不会是一个团队，但我们却常常听到某家公司的员工是一个团队这样的说法。
团队与其他形式工作团体的区别表现在业绩上：工作团体的业绩是由团体成员的个人业绩来决定；而团队的业绩则既包括个人成果，也包括集体工作成果。集体工作成果必须要求两个或两个以上的成员一起工作，无论是哪一种工作形式，集体工作成果反映了团队成员共同的、真正的贡献。
从根本上来说，团队不同于工作团体，是因为团队既要求对个人负责，也要求相互负责。团队依赖的不仅是集体的讨论、辩论和决策，也不仅是共享信息和最佳实践标准。团队通过其成员的共同努力创造出一项项工作成果，这就使得总业绩水平能够大于所有团队成员个人最佳业绩的总和。简而言之，一个团队的成效会大于其各成员之和。
要形成有效的团队管理方法，第一步是把团队看作独立的绩效单位，而不只是个人绩效的简单相加。在观察了很多团队并与它们合作之后，我们提出了这样的观点：团队是具有互补能力，致力于共同宗旨、共同业绩目标，运用共同方法，并相互负责的一群人。你可以将这个观点视为团队的一个实用定义，或者将它看作团队所共有的一项基本法则。
多数成功的团队在设定宗旨时，是根据他们面临的要求或者机会来进行的。通常，这个要求或机会来自其上级管理层，这会有助于团队通过确定公司所希望取得的业绩来开展工作。管理层负责向团队阐明规章条例、成立团队的原因以及团队在业绩上面临的挑战。但是，管理层也必须给团队留有足够空间，使之可以围绕自己的宗旨、具体目标、时间安排和方法来做出承诺。
最出色的团队会投入大量时间和精力去探索与制订一个既属于团队又属于个人的宗旨，并对此达成一致意见。这种与宗旨有关的活动会贯穿该团队存在的始终。相比之下，失败的团队很少能确立一个共同的宗旨。无论出于哪种原因——不够重视业绩也好，不够努力也好，领导无方也好——失败的团队都没有凝聚在一个有挑战性的宏伟目标上。
最出色的团队还会把共同的宗旨转化为具体的业绩目标。除了团队，没有人可以达到这个目标——这就是他们面临的挑战。如果一个团队不能设立具体的业绩目标，或者这些具体目标与团队总宗旨并没有直接关系，团队成员就会感到困惑，变成一盘散沙，从而回到平庸的业绩水平上。相反，如果宗旨和具体目标相互关联，并与团队的承诺是结合在一起的，团队就会成为推动业绩的强大发动机。
