项目管理基本功
三星帝国何去何从？
（本文转自网络）
造就全球最大研发
HBR中文版：如何理解三星“研发第一”的原则？
权五铉：不计代价的研发投入。三星电子每年在研发上的投入超过年收入总额的6%，2013年我们投入136亿美元；目前三星电子在全球共有6.9万名研发人员，占员工总数的24%。
HBR中文版：这些数据远超过你们的竞争对手，比如苹果公司，三星电子为何坚持实行重研发的战略？
权五铉：这源自1993年，当时李健熙会长提出了三星的“新经营运动”，其核心是“成为世界级超一流企业”。保障这一战略的基础是“研发第一”、“人才第一”——这是三星的根基和哲学。
李健熙会长的原话是：“在成为超一流企业之前，三星要把所有的资本都投在研发上。不管这个人才有多贵，只要需要就一定要招进三星；不管一个技术要有多大的投入，只要我们需要就一定要拿到；不管一个产品需要多少投入，只要需要就要保证这个组织的稳定性。”所以，三星电子在研发上的资源配置原则是，没有底线。
危机意识下的决策和执行
HBR中文版：三星集团培养了大量的高管人才，他们在三星电子的战略决策中扮演怎样的角色？三星电子的决策机制是怎样的？
权五铉：作为家族经营的核心，李健熙会长会根据对未来5到10年市场变化的判断，决定三星发展的大方向。方向确定之后，专业的事业部领导决定具体业务，并保证战略执行的有效性。另外，未来战略室，扮演着智囊团的角色，搜集信息、分析信息、为决策提供依据，同时也扮演着建言献策的角色。这样的铁三角结构在很长时间都没有发生改变，而且非常完善和高效。
HBR中文版：这仍然是权力集中、从上至下的决策权力机制？
权五铉：这样的理解有偏差。李健熙会长的“远见”，不是心血来潮的个人想法，他个人和未来战略室做了大量的资料和调研，比如30年前，三星电子要进入半导体领域。但这不能称之为“决策”，而是“远见”。真正的决策是由专业人士决定的，半导体领域的产品非常多，具体研发哪一种产品则由事业部决定；建成多大规模的业务部门、需要多少资金、什么样的政府批文，同未来战略室协商后，最终由各个公司做决定。
HBR中文版：每个公司都有自己独特的决策风格。业内公认三星从战略制定到执行堪称雷厉风行。分析认为，这种决策和执行文化的背后是三星强烈的危机意识，你们所谓的危机来自哪里？
权五铉：这个时代、这个领域的商业竞争就是战场，瞬息万变，所以李健熙会长会提出“危机经营论”。我们已经见证了多少曾在IT产业辉煌的公司几年间轰然倒塌。生存，挣扎求生是这个行业的常态；维持，已经不是一个备选项。
但是，我并不认为公司最大的风险来自是否抢占了产业布局和抢占的先机，技术只有先后的差别、市场份额只是大小的不同，只要有足够的时间都能够实现。对三星最大的潜在风险是组织僵化，无法接受外部的新事物，这才是最致命的大企业病。
欲了解最新资讯请扫描图中二维码关注大势管理微信公众号，如需了解培训、拓展、咨询等内容请移步管理培训或电话联系我们，欢迎来电028-85223358、58220538现已开通大势商学院在线培训，如需试听课程，请点击大势商学院
.jpg)
