项目管理基本功
公司有做不完的项目，真不是什么好事
（本文转载自网络，仅供内部学习参考）
问题根源
为什么会出现项目过载？我们发现了这个现象的七大成因：
对影响缺乏认知。高管团队可能并未意识到正在进行中的项目的数量及其累积造成的影响。很多组织缺乏合适的机制，难以识别、评估和管理项目加诸相应管理者和员工的要求。
乘数效应。多数高层领导者非常了解自己团队的项目和重点，但对其他团队的活动了解得有限。因为各部门各自独立开展项目，不清楚对其他部门造成的影响。
政治互助。高管倾向于对一些具有鲜明特色的项目大量投资，并与其他高管之间达成心照不宣的协议（“你支持我的项目，我就支持你的项目”），为这类项目获取资源。
无经费强制责任。公司里的高管团队常常布置任务，要达到重要目标，却不给管理者及其团队提供实现目标所需的资源。
应急拼凑项目。如果启动项目是为了应付重大问题，其结果可能是项目数量激增，却没有哪一个能够从根本上解决问题。
成本短视。另一种可能加剧项目过载的局部应对方案是减人不减负。如果组织只顾减少人员，忽略要为此付出的代价，希望剩下的人承担离开的人留下的工作，就会出现这种状况。
项目惯性。最后，公司往往缺乏叫停现有项目的方法。有时这是因为公司没有相应机制，无法判断何时应当叫停。一个项目启动之初也许对公司至关重要，但随后需求就没有这么急迫了，却依然在进行，继续耗费资金和人力。
有效措施
以下指导步骤供参考：
一、了解公司目前有多少项目正在进行，判断公司是否面临项目过载。
二、评估正在进行的所有项目，找出每个项目的业务需求、所需预算、人员分配和对公司的影响。
三、让高层领导者合作，整合确立工作优先项目。这项讨论必须由最高层领导团队主导，参考以下各层级的真实反馈，充分减少不必要的项目。
四、为每个项目设定“日落条款”，确定终止提供资金的日期以及人员分配，避免效果有限的过时项目继续消耗资源。
五、在之后的年度计划里，要求各项目重新申请资金及其他资源。含有强制责任的项目应当向组织表明其价值。
六、向组织中的其他人清晰表明，叫停一个项目并不代表该项目有问题或无价值。强调公司无法将所有的好创意全都付诸实践。
当然，避免项目过载的最佳方式是从一开始就不要通过那么多项目，也就是建立严格的审查制度，规定组织可以启动项目的时间和方式，并且密切关注项目消耗了哪些员工的多少时间。
对于已经面临项目过载的公司，关注削减项目带来的利益，可以降低一点难度。如乔布斯所言，学会拒绝“其他一百个好主意”对组织而言大有好处。这样一来，组织可以更好地利用其创意和能力，提升员工敬业度和忠诚度，在真正重要的领域取得更多成果。
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